Auf vielfältigen Wunsch die Inhalte des 5. Buchteils „Praxis zum Legal Operations Leadership“:

 

Neben einer starken Identität und einer optimalen Positionierung ist eine integre, fach- und führungsstarke sowie motivierende Führungspersönlichkeit entscheidend dafür, dass die Rechtsfunktion in ihrer Gesamtorganisation positiv, im besten Falls sogar als „geschätzter Partner“ wahrgenommen wird. Damit General Counsels (und Legal Counsels, welche mittel- bis langfristig in diese Position hineinwachsen möchten) eine solche Wertschätzung im Unternehmen erreichen, müssen sie jedoch bereit sein, an sich selbst zu arbeiten und sich im Bereich Legal Operations Leadership weiterzuentwickeln.

Klassische Management- und Führungsweisheiten allein reichen bei weitem nicht mehr aus, um eine so komplexe und dynamische Professional Services Unit wie die Legal Operations nachhaltig und langfristig erfolgreich zu führen. Teil 5 des Praxishandbuchs Legal Operations Management befasst sich daher mit der Frage, welche Bereiche in einer zeitgemäßen Führung von Legal Operations tatsächlich wichtig sind und wie diese ausgestaltet werden können. Auch wenn der Fokus dieses Buchteils vor allem auf dem hierarchisch führungsverantwortlichen General Counsel liegt, können alle Mitglieder des Legal Teams von denselben Inhalten profitieren.

Die ersten drei Autoren der Legal Operations Leadership Gruppe verschaffen uns daher einen generellen Überblick über die drei großen Legal Operations Leadership Disziplinen und zeigen auf, wie diese praktisch ausgestaltet werden können, um das volle in ihnen liegende Potenzial zutage zu fördern:

 

Self Management für Unternehmensjuristen

Roman P. Falta beschäftigt sich in Kapitel 27 mit dem Thema Self Management. Er geht zuerst darauf ein, was positives Self Management bedeutet und zeigt anhand zweier Modellbeispiele aus der rechtlichen Praxis, welchen Einfluss negatives bzw. positives Self Management auf den Arbeitsalltag zweier General Counsels haben und was jeder Unternehmensjurist daraus lernen kann. Danach gibt er Ideen für die Entwicklung eines eigenen Self Management-Entwicklungsprogramms hinsichtlich geeigneter Zielsetzungen und der zu verfolgenden Inhalte.

 

Team Management für Unternehmensjuristen

In Kapitel 28 beschäftigen sich Robert Müller und Roman P. Falta mit dem Team Management in Legal Operations. Sie gehen zuerst auf die Herausforderungen in der nicht immer ganz einfachen Führung von Juristen ein und beschäftigen sich danach detailliert mit den Hauptaufgaben, Merkmalen und Entwicklungsmöglichkeiten der Team Leader-Funktion eines General Counsel. Danach folgt eine ausführliche Erörterung über die Gestaltung (Coaching und Performance Management) der Führung einzelner Mitarbeitender. Den Abschluss bildet eine Übersicht über die verschiedenen Facetten des Führens des gesamten Legal Operations Teams (Zielvorgaben, Grundbausteine für Spitzenleistung und Teamerfolg, Erstellung eines individuellen Teamentwicklungsprogramms).

 

Legal Department Management – der Umgang mit Komplexität

Dr. Alexander Fruehmann setzt sich in Kapitel 29 mit dem Legal Department Management – in Bezug auf den Umgang mit Komplexität – auseinander. Er beschäftigt sich zuerst mit dem Anforderungsdilemma an die Position des General Counsel. Danach geht er auf den systemtheoretischen Komplex der „Funktionen innerhalb von Funktionen“ ein und erläutert detailliert das „Viable System“- Model in Anwendung auf die Rechtsabteilung. Schließlich nimmt er Bezug zur Lebensfähigkeit der Legal Operations in einer unberechenbaren Umwelt.

 

Die Autoren der zweiten Legal Operations Leadership Autorengruppe beschäftigen sich schwerpunktmäßig mit einzelnen, besonders wichtigen Facetten aus der breiten Legal Operations Leadership Thematik:

 

Strategieentwicklung für General Counsels

In Kapitel 30 fokussiert sich Roman P. Falta auf die Strategieentwicklung in Legal Operations. Er beschäftigt sich detailliert mit den drei Phasen des strategischen Legal Operations Management (Strategieanalyse-Phase, Strategieplanungs-Phase und Strategieumsetzungs-Phase) sowie der Strategieperformance-Messung. Dabei zeigt er nicht nur die dahinterstehenden Konzepte auf, sondern geht auch auf praktische Umsetzungsmaßnahmen ein und gibt viel Tipps für das Gelingen eines strategischen Legal Operations Management.

Im Anschluss gibt Alfred N. Schindler seine persönlichen Erfahrungen mit Leadership- und anderen aktuellen Herausforderungen von Legal Operations aus der Sicht eines Großindustriellen mit weltweit rund 55.000 Mitarbeitern wieder.

 

Kommunikation für Unternehmensjuristen

Roman P. Falta nimmt in Kapitel 31 Bezug auf den Stellenwert, den Kommunikation für Unternehmensjuristen zeitigt. Er zeigt zuerst häufige Kommunikationsfehler in Legal Operations auf und geht auf die Grundlagen optimaler Kommunikation ein – zwischen Wahrnehmung, Denken und Handeln. Danach widmet er sich den wichtigsten Wahrnehmungsproblemen, bevor er auf die Grundsätze einer positiven Kommunikationsgestaltung eingeht. Am Ende des Kapitels zeigt er auf, wie positiver Beziehungsaufbau und eine optimale Kommunikationsführung für Juristen gelingen können.

 

Verhandlungstechnik und –führung für Unternehmensjuristen

Martin Heß beschäftigt sich in Kapitel 32 mit Verhandlungstechnik und Verhandlungsführung für Unternehmensjuristen. Er geht zuerst auf das Bild des Juristen in der Öffentlichkeit ein, bevor er danach detailliert aus der Sicht des Psychologen auf den systematischen Aufbau einer Verhandlungssituation entlang einzelner Phasen zu sprechen kommt: Vorbereitung von Verhandlungen, Begrüßungs- und Eröffnungsphase, Analyse- und Explorationsphase, Angebots- und Vorschlagsphase, Diskussionsphase und Lösungssuche sowie Vereinbarung und Abschluss von Verhandlungen.

 

Konfliktmanagement für Unternehmensjuristen

Markus J. Fischer setzt sich in Kapitel 33 mit Konfliktmanagement für Unternehmensjuristen auseinander. Er zeigt zuerst die Folgen von Konflikten auf, bevor er auf deren Ursachen und Arten eingeht. Dann beschäftigt er sich mit häufig vorkommenden Konfliktkonstellationen von Legal Counsels und möglichen Lösungsansätzen. Zudem zeigt er einzelne Konflikteskalationsphasen und –stufen auf. Den Abschluss bilden Erörterungen über Konfliktsouveränität und über die Möglichkeiten, Konflikte durch spezifisches Verhalten zu steuern.

 

Vom General Counsel zum Business Partner und Leader

Dr. Alexander Zinser geht in Kapitel 34 auf die Entwicklungsmöglichkeiten eines General Counsel zum Business Partner und Leader ein. Er zeigt zuerst die Barrieren auf und gibt danach detaillierte Empfehlungen zu den einzelnen Aspekten (Fachwissen, Beziehungsmanagement, strategische Positionierung und organisatorische Ausgestaltung) ab, um dieses Ziel zu erreichen. Zum Schluss gibt er Tipps zur Implementierung einer guten Reputation im Innen- und Außenverhältnis.

 

Vom General Counsel ins Linienmanagement

Den Abschluss des fünften Buchteils bildet Kapitel 35, in dem sich Christian Dueblin damit befasst, wie ein General Counsel, der ins Linienmanagement wechseln möchte, vorgehen kann. Er zeigt auf, welche Fragen man sich hinsichtlich des anvisierten Positionswechsels stellen sollte und setzt sich mit der optimalen Positionierung zur Führungsspitze auseinander. Den Abschluss bildet eine Erörterung von Self Marketing-Möglichkeiten für „wechselwillige“ General Counsels.

 

Was denken Sie über die Bausteine von Legal Operations Leadership? Welche Bereiche sind für Sie besonders wichtig? Wo wird heute im Rahmen von Legal Operations Leadership noch generell zu wenig Augenmerk darauf gelegt? Welche Attribute sollten eine echte Führungspersönlichkeit in Legal Operations auszeichnen? Teilen Sie unsere Ansichten über Legal Operations Leadership mit uns, wir freuen uns auf Ihr Feedback…

Legal Operations Leadership

von Roman P. Falta, Head of Professional Services Management bei QUADRAGON Management LLC in Zürich

Mitherausgeber “Praxishandbuch Legal Operations Management” (Springer Verlag)


Buchteil 5: Legal Operations Leadership

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